Möt Igor Rõtov

Igor Rõtov skrattar så de breda axlarna i hans tweedkavaj hoppar. Som utomstående kan man undra vad han har att skratta åt, med tanke på den tyngd som ligger på just de axlarna - det ekonomiska läget för de flesta affärstidningarna just nu är definitivt inget skämt. Men Igor Rõtov har goda skäl att le - han har hållit Äripäev lönsam genom den tuffaste nedgången i tidningens 20-åriga historia.

Bonnier Business Press vd Casten Almqvist har berömt ledningen på Äripäev för tidningens förmåga att leverera svarta siffror - en bedrift som man skulle kunna säga är på gränsen till mirakulös. I denna frispråkiga intervju berättar Igor Rõtov om hur han gick från professionell schackspelare till vd, vad han ångrar, hur han tycker en stark ledare ska vara, och vad han letar efter hos potentiella medarbetare.

Hur hamnade du i tidningsvärlden?

— Jag slutade gymnasiet 1982. Mellan 1982 och 1990 var jag professionell schackspelare, men jag spelade bara inom det forna Sovjetunionen. Jag hade inte tillräckligt med talang för att spela på en hög nivå och tjäna mycket pengar på att spela schack. Så jag läste ekonomi och journalistik på universitetet i slutet av 80-talet. För en kort tid, mellan 1990 och 1991, arbetade jag som reporter på den största estniska dagstidningen Rahva Hääl. Det var en bra tid att bli journalist, och det var mycket viktigt eftersom Estland blev självständigt vid den tiden. Men sedan, i slutet av 1991, fick jag en förfrågan om att starta Äripäev. Affärsverksamhet hade inte så stor betydelse på den tiden och ingen skrev om det. Det var intressant, eftersom det var mycket speciellt i Estland. Under hösten 1992 blev jag chefredaktör vid 28 års ålder. 1993 blev jag också verkställande direktör, så från 1993 till 2007 hade jag två titlar - vd och chefredaktör. Sedan blev företaget för stort för att jag skulle kunna ha båda dessa funktioner, så då tog Meelis Mandel över som chefredaktör.

Vilka egenskaper krävs hos en bra ledare?

— Teoretiskt behöver man analytisk kompetens och administrativ kompetens i ledarskap för att kunna leda människor, och de analytiska färdigheterna tror jag att jag hade efter att ha varit schackspelare. Men jag lärde mig mycket under åren. Den analytiska kompetensen är inte så viktig. Vad som är viktigt är att hitta och behålla rätt människor. När jag började byggde vi systematiskt marknadsandelar samtidigt som vi skapar våra mål och värderingar. Sen hittade vi människor som följde dessa värderingar. Det var aldrig viktigt att göra stora vinster. Det var viktigast att hitta rätt personer, och att producera ett riktigt bra affärsverktyg för estniska företagare. Vårt mål var att förbättra den estniska affärsverksamheten. Äripäev har alltid varit politiskt inflytelserik, med de nya lagarna, och Äripäev som institution har varit mycket viktig för hela Estland. Det är också ganska lätt att vara populär, att vara för vänlig. En bra chef måste ta svåra beslut ibland, särskilt i tider som dessa.

Vad letar du efter när du anställer någon?

— Jag letar efter samma värderingar. Det är viktigt att skriva inkännande och god journalistik. Den andra är hårt arbetande människor. Jag ogillar människor som inte arbetar efter klockan fem och som inte arbetar på lördagar eller söndagar om det är nödvändigt. Dessutom - och det här är viktigt - bör de ha en god relation med varandra. Vi fattar de flesta av våra beslut enhälligt. För att attrahera de bästa ska vi betala höga löner, men ännu viktigare är att vi ska hitta nya möjligheter för våra anställda.

Vad är det viktigaste du har lärt dig under dina 17 år vid Äripäev?

— När jag började hade jag inte tillräckligt med erfarenhet, men jag lärde mig på jobbet. Kanske borde jag inte säga det, men det är sant. Jag var ganska bra på att analysera och brukade tro att jag var smartare än andra. Men i mitten av 90-talet började jag förstå att det inte är så effektivt att ta alla beslut själv. Ett bra exempel: före 1997 skulle jag varje år jag utarbeta några utvecklingsplaner, ta dem till styrelsemöten och sedan förverkligade vi dem. Sedan 1998 har jag i stället bett alla mina avdelningschefer om fem idéer. Så under 1997 förverkligade vi fem nya idéer, men 1998 hade vi 100 idéer, och vi förverkligade nästan alla. Alla våra avdelningschefer behöver kunna generera idéer själva.

Är det något du ångrar i din karriär?

— Ett totalt felaktigt beslut var att jag valde tyska som främmande språk när jag läste på universitetet. När jag började på Äripäev förstod jag inte engelska - det var inte förrän för fyra eller fem år sedan som jag verkligen började tala engelska. Jag visste inte att engelska skulle bli så viktigt för mig. När det gäller affärer tror jag att jag underskattade onlineverksamheten. Vi startade vår onlineverksamhet (släppte några nyheter gratis istället för att bara tillåta abonnenter att läsa nyheter online) 2006. Jag tror att rätt beslut skulle ha varit om vi startat två eller tre år tidigare.

Vad tror du är den största missuppfattningen om dig?

— Kanske en del människor tror att jag som före detta schackspelare är väldigt analytisk. Men jag är också mycket känslomässig i vissa delar av jobbet, särskilt under svåra beslut. Inte alla människor förstod det på en gång. Kanske det är min stil ­- jag försöker att prata så mycket som möjligt. Min dörr är alltid öppen. Min e-post och min Skype är också alltid öppen. Det är kanske en del av den svenska kulturen också. Den estniska kulturen kan vara väldigt hierarkisk - man har några höga chefer. Men hos oss, i ett mänskligt perspektiv, är vi mycket lika. Vi försöker vara väldigt öppna. Vi talar om allt, bra och dåligt. Det finns inga hemligheter i vårt företag. Utom kanske vad folk tjänar förstås...